Digital Business Case: Uber

The Uber business model – Mô hình kinh doanh Uber

Context – Bối cảnh

Tình huống này nói về công ty ứng dụng cho thuê taxi Uber. Uber bắt đầu như một ứng dụng nhỏ cung cấp hiệu quả các chuyến đi taxi cho khách du lịch ở San Francisco. Đây là một nghiên cứu tình huống tuyệt vời ở chỗ tình huống này cho thấy nhiều yếu tố thành công cần thiết cho sự ra mắt của một doanh nghiệp kỹ thuật số mới, nhưng cũng cho thấy những rủi ro của việc xa lánh khách hàng, tài xế và xã hội rộng lớn hơn khi một số vấn đề nhất định không được giải quyết theo cách làm hài lòng nhiều bên liên quan. Tại thời điểm viết bài, Uber có 8 triệu người dùng ứng dụng đang hoạt động và hàng trăm nghìn tài xế, nhưng có rất ít nhân viên Uber.

Value proposition – Giá trị đề xuất

Vào năm 2016, sứ mệnh của Uber là “Uber đang phát triển cách thế giới di chuyển. Bằng cách kết nối liền mạch hành khách với tài xế thông qua các ứng dụng của mình, chúng tôi làm cho các thành phố dễ tiếp cận hơn, mở ra nhiều khả năng hơn cho người đi xe và nhiều hoạt động kinh doanh hơn cho tài xế.”

Consumer value proposition – Giá trị đề xuất cho khách hàng

Khách hàng của Uber chào đón một chiếc taxi Uber thông qua một ứng dụng, trái ngược với việc gọi taxi truyền thống trên đường phố hoặc bằng cách gọi cho một công ty taxi địa phương để sắp xếp việc đón khách. Thanh toán cho hành trình được thực hiện thông qua thẻ tín dụng hoặc thẻ ghi nợ được kết nối với ứng dụng, do đó không cần phải mang theo tiền mặt. Có nhiều trường hợp, các chuyến đi được cung cấp miễn phí hoặc giảm giá như một phần của chiến dịch khuyến mại. Nhìn chung, giá cước taxi bằng với giá rẻ nhất hiện có hoặc rẻ hơn taxi ở địa phương, và trong một số trường hợp liên quan đến thỏa thuận giá vé cố định đến các điểm đến cụ thể như sân bay. Ứng dụng Uber có thể được sử dụng ở bất cứ đâu trên toàn cầu, loại bỏ nhu cầu người tiêu dùng cố gắng tìm một nhà cung cấp taxi địa phương.

Value proposition for drivers – Giá trị đề xuất cho người lái xe

Tài xế Uber không phải là nhân viên của doanh nghiệp (một yếu tố đã trở thành một yếu tố rủi ro ở một số quốc gia, mà chúng ta sẽ thảo luận sau). Uber coi mỗi tài xế là một đối tác tự do, mặc dù bản chất chính xác của mối quan hệ này khác nhau giữa các quốc gia và khu vực pháp lý. Uber đề xuất với các tài xế rằng họ sẽ trả cho họ nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh địa phương trả cho các tài xế của mình (cho dù là tự do hay làm việc chính thức). Đây là một nhiệm vụ tương đối dễ dàng, vì hầu hết các công việc lái xe taxi và taxi đều được trả lương thấp. Uber tạo nhiều thu nhập hơn, và do đó nhiều tài xế đăng ký. Thêm vào đó, Uber khuyến khích lái xe vào thời gian cao điểm (được gọi là chiến lược "định giá gia tăng"), với số tiền thanh toán cao hơn. Uber có thể cung cấp thu nhập chung cao hơn cho các tài xế vì họ là nguồn cung cấp liên tục công việc gọi xe thông qua ứng dụng Uber. Cuối cùng, các tài xế quyết định khi nào họ làm việc, và quyết định của các tài xế về thời điểm làm việc sẽ được thúc đẩy bởi lợi ích cá nhân.

Revenue model – Mô hình doanh thu

Khoản đầu tư của Uber hầu như đều là phát triển nhận thức về thương hiệu trong bối cảnh toàn cầu và tiếp thị đề xuất này cho khán giả địa phương và cộng đồng tài xế địa phương. Điều này đã cung cấp cho họ sự công nhận thương hiệu mạnh mẽ. Uber không sở hữu đội xe taxi mà dựa vào các tài xế chủ sở hữu tự cung cấp các phương tiện - điểm chung với nhiều công ty cho thuê taxi địa phương. Họ sắp xếp ở một số thị trường để cung cấp sắp xếp cho thuê xe. Các khoản tiền khác được chi cho cơ sở hạ tầng kỹ thuật hỗ trợ quản lý chuyến đi.

Tuy nhiên, hầu hết tiền được chi cho việc phát triển và duy trì thị trường vì nó xây dựng lên mức thị phần cao trong nền kinh tế taxi địa phương. Thông thường, Uber chiếm từ 20-30% giá của một chuyến đi, tùy thuộc vào điều kiện địa phương.

Khi có nhu cầu cao, Uber giới thiệu 'định giá gia tăng' (khi hệ số nhân được thêm vào giá đề xuất và giá cuối cùng trong ứng dụng gọi xe). Sự gia tăng được cho là sẽ thu hút nhiều tài xế hơn vào khu vực có nhu cầu cao nhưng tính khả dụng của tài xế thấp. Nó cũng tạo ra một tình huống mà những khách hàng nhạy cảm về giá cả trì hoãn một hành trình để tháo gỡ sự sụt giảm giá đột biến.

Uber cũng có các chiến lược định giá khác nhau cho các chất lượng khác nhau của phương tiện có sẵn ở một số thị trường nhất định. Có những mức giá cao cấp được tính khi khách hàng đặt mua một loại xe cao cấp như xe buýt nhỏ hoặc limousine.

 

Uber's strategy – chiến lược của Uber

Chiến lược của Uber là một trong những sự đột phá kỹ thuật số. Gọi xe taxi là một ngành công nghiệp mà có ít tiêu chuẩn và sự cạnh tranh rộng rãi dựa trên giá cả. Chung với một số doanh nghiệp đột phá khác, Uber 'không sở hữu phần cứng' - nó tiếp nhận những người lái xe sở hữu những chiếc xe và cung cấp cho họ quyền truy cập vào cơ sở hạ tầng gọi xe. Nó cũng có một hệ thống đánh giá được phát triển tốt (mà cả người tiêu dùng và tài xế đều sử dụng). Một địa điểm mới sẽ có một nỗ lực tiếp thị lớn để có được và giữ chân khách hàng. Điều này phần lớn sẽ bao gồm việc cung cấp nhiều chuyến đi miễn phí cho khách hàng mới sử dụng ứng dụng, cùng với các ưu đãi tài chính đáng kể cho các tài xế tham gia Uber từ các công ty taxi khác. Mục tiêu là đạt được thị phần đáng kể để Uber trở thành người chơi lớn nhất tại thị trường địa phương. Tại thời điểm này, Uber sau đó bắt đầu thay đổi cấu trúc giá cước và thanh toán cho các tài xế. Phần lớn khoản đầu tư của Uber được nhúng vào hoạt động này. Các thị trường đối thủ cạnh tranh yếu và phân mảnh làm cho nhiệm vụ trở nên đơn giản. Nguồn tiền mặt lớn của Uber cho phép nó cung cấp mức giá tốt nhất cho các tài xế mới ở các thị trường mới, do đó lôi kéo tài xế từ các công ty taxi hiện có.

Uber's competitors – đối thủ cạnh tranh của Uber

Uber có các đối thủ cạnh tranh khác nhau trong các lĩnh vực địa lý hoạt động khác nhau của mình. Trong kinh doanh gọi xe taxi, sự cạnh tranh thông thường của các công ty cho thuê taxi địa phương, cho dù là cho thuê xe tư nhân hay gọi xe trên đường phố. Chúng thường được giới hạn ở một thành phố hoặc vị trí khu vực cụ thể (mặc dù không phải lúc nào cũng vậy). Ngoài ra còn có các đối thủ cạnh tranh dựa trên ứng dụng rộng lớn hơn: Lyft (ở Mỹ và một số quốc gia ở châu Á), Curb (ở Mỹ), Didi Chuxing (ở Trung Quốc), Grab (ở một số nước châu Á) và Ola ở Ấn Độ. Sự cạnh tranh ở Trung Quốc cuối cùng đã khiến Uber bán hoạt động tại Trung Quốc của mình cho Didi Chuxing vào đầu năm 2016. Để làm cho vấn đề trở nên phức tạp hơn, một số đối thủ châu Á này đã kết hợp lực lượng ở nhiều vùng lãnh thổ khác nhau để cạnh tranh trực tiếp với Uber.

Risk factors-yếu tố rủi ro

Tại thời điểm viết bài, hiếm khi một ngày trôi qua mà không có bình luận phê bình hoặc thảo luận về hành vi pháp lý và đạo đức của Uber. Tại Vương quốc Anh, Uber bị phát hiện vi phạm luật lao động khi tòa án nhận thấy rằng họ nên coi tài xế là nhân viên hơn là lao động tự do. Trước khi xuất bản giáo trình này, Uber đã lên kế hoạch kháng cáo phán quyết này, nhưng nếu phán quyết được giữ nguyên, điều này có thể có ý nghĩa vô cùng tiêu cực đối với cách công ty tổ chức lao động.

Ở nhiều thành phố, Uber đã thấy mình ở cuối sai lầm của các cuộc biểu tình có tổ chức từ các tài xế taxi hiện tại - đặc biệt là ở London, nơi các tài xế taxi đen đã tổ chức một số cuộc biểu tình và 'đình công', và đã có những cuộc biểu tình giận dữ ở châu Á và Nam Mỹ, một số trong số đó đã trở nên bạo lực. Ở châu Âu, Uber bị phạt vì coi thường luật pháp và quy định địa phương liên quan đến các tài xế không được cấp phép. Nó cũng phải đối mặt với những lời chỉ trích đáng kể khi những lo ngại về sự an toàn của người lái xe được nêu ra ở các khu vực pháp lý nơi tài xế không bắt buộc phải là tài xế taxi đã đăng ký.

Một trong những yếu tố rủi ro lớn nhất trong tương lai mà Uber cần xem xét là vai trò của xe tự hành.

Uber bắt đầu thử nghiệm các phiên bản tự hành của dịch vụ đi xe của mình tại một số thành phố của Hoa Kỳ. Xe tự hành tạo ra một tình huống khó xử thú vị cho công ty. Một mặt, nó làm giảm nhu cầu sử dụng người lái xe - có vấn đề từ góc độ đạo đức - tuy nhiên, nó sẽ yêu cầu công ty thực sự đầu tư vào phần cứng của xe tự hành, điều này sẽ có ý nghĩa đối với việc sử dụng vốn trong kinh doanh. Vấn đề thực sự là xe tự hành sẽ đóng vai trò gì trong xã hội và giao thông vận tải trong tương lai. Một con đường đáng lo ngại có thể xảy ra là một nhà sản xuất ô tô có thể quyết định cạnh tranh trên thị trường với tư cách là nhà cung cấp dịch vụ taxi tự hành vào bất kỳ số lượng thị trường nào. Chủ sở hữu tư nhân của các phương tiện tự hành có thể tự cung cấp xe của họ cho thuê riêng thông qua công nghệ chia sẻ chuyến đi không thuộc về Uber. Rào cản gia nhập lớn nhất của Uber - khả năng trả cho các tài xế mới một khoản tiền đáng kể - sẽ biến mất khi đối mặt với xe tự hành. Một sự thay đổi đáng kể về định hướng phát triển sẽ là cần thiết.

Nguồn: http://nextjuggernaut.com/blog/how-uber-works-business-model-revenue-uber-insights/https://newsroom.uber.com/

Câu hỏi

1. Là một nhà đầu tư vào một doanh nghiệp kỹ thuật số như Uber, bạn sẽ sử dụng các số liệu tài chính và khách hàng nào để đánh giá, đo lường thành công kinh doanh hiện tại và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai của công ty?

2. Đánh giá các rủi ro kinh doanh chính có thể tác động tiêu cực tiềm năng tăng trưởng trong tương lai của doanh nghiệp Uber.

3. Đối với những rủi ro kinh doanh chính đối với Uber được xác định trong Câu hỏi 2, hãy đề xuất các phương pháp tiếp cận mà công ty có thể sử dụng để giảm thiểu những rủi ro này.